2000亿之后，阳光城留下两个“大悬念”

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作者:时代财经·童杰

阳光城市性能会议，图像来源:阳光城市

两年前，“双滨”第一次出现在阳光城市的年度业绩会议上，当时他们对阳光城市的规模增长和财务状况感到焦虑。两年后，正如阳光城市执行主席兼总裁朱荣斌所说，“我们的风格是我们承诺必须实现的”，阳光城市呈现出不同的面貌。

规模上的突破应该是阳光城市最突出的变化之一。据年报显示，2019年，阳光城市突破2000亿元大关，合同销售额固定在2110.31亿元，规模在两年内翻了一番，实现了朱荣斌当初设定的规模提速目标。

这样的成就让朱荣斌看起来比两年前轻松了许多。即使在演出会的现场直播结束时，他仍然对身边的高管说，“互联网上的现场直播还是不够的。”然而，他不敢放松太多。利润、债务和成本的考验还没有结束。

在朱荣斌看来，2020年疫情的影响使得该行业极不确定。阳光城市能做的就是“活到死”，对最悲观的情况做出预测。今年，阳光城将把销售目标定在“2000亿以上”。至于与加号相对应的具体数字，它充满了像当前市场形势这样的变量。另一个悬念是，谁将是阳光城引入的战争方？

高负债、低利润是双滨加入阳光城之前就存在的“旧病”。两年前，朱荣斌对阳光城的债务状况非常不满，并明确表示将开始改善，两年内有明显改善。目前，阳光城市的表现似乎并不完全符合双滨的要求。

从阳光城历年年报来看，2017年至2019年，其计息负债处于稳定状态，分别为1134亿元、1126亿元和1123.21亿元；资产负债率有所提高，2019年比2017年下降了2.16%，至83.5%；净负债率已经连续三年下降，去年达到138%，下降了44%，但这一水平的净负债率在业内仍处于较高水平。

此外，阳光城市的利润增长率相对持平。2019年，上市公司股东应占净利润合计40.2亿元，同比大幅增长，达到33.21%，但净利润同比仅增长0.16个百分点，至7.08%，母公司应占净利润同比增长1.24个百分点，至6.59%。

如何平衡规模、利润乃至整个财务平衡，已成为阳光城市亟待解决的难题之一。朱荣斌的分析就像一个不可能的三角形，这三个指标在理论上不能充分考虑。过去，空阳光城市的基本指标有了较大幅度的提高，这使得它在一定程度上实现了三大指标的均衡发展，但要做得更好确实很难。

这也是为什么朱荣斌在六个月前的这个演出会上重提他的话。“我们总是喜欢在钢丝绳上跳双人舞，比如面对深渊，走在薄冰上，我们必须始终保持良好的平衡。”他承认，过去两三年一些项目的投资回报低于预期，阳光城面临利润难题。

“由于长时间的土地结算，财政成本的增加，以及政府的限购限价政策，过去一些项目的投资收益并没有达到预期。阳光城在过去两年投资的一些项目上市后，实际的价格表现确实比预期的要差一些。”

当然，近年来，在"无房炒房"的论调下，政策没有丝毫放松的迹象，许多热点城市的项目遭遇了限价令。此外，成本上升挤压了住房企业的利润。这是行业中的普遍现象。显然，阳光城市也不能幸免。

朱荣斌表示，在2017年和2018年，仍然有很多开发商对市场抱有很大的期望，但现在他们应该现实一点，思考在土地成本高、生产要素成本增加、价格牢不可破的不利环境下，如何实现预期的低回报。

“在房地产行业，要增加1000万元的利润是非常困难的。然而，增加1亿元的成本和损失1亿元是很容易的。”朱荣斌指出，阳光城市首先要确保投资工作严格进行，审时度势，确保预期收益能够很好实现。

因此，在土地收购方面，阳光城市今年很可能会改变频率。“今年，我们将坚持相对稳定的投资策略。短期而言，我们可能会更加关注参与市场，但我们在投资方面会采取更加谨慎的态度。”阳光城市集团执行副总裁兼投资主管徐爱国说。

超过2000亿元，阳光城市希望放慢速度，少关注规模，多关注建立一个能够抵御各种环境的安全系统。在绩效会议上，阳光城市宣布了年初设定的六大工作目标，其中第一项是引入战略投资者。

阳光城市已经不是第一次有“战争主导”的计划了。在两年前的绩效会议上，阳光城市集团执行副总裁吴建斌提到了这个话题。当时他表示，阳光城有意吸引一些战略投资者加入，这些战略投资者在业务上必须与阳光城有协同和互补作用。他认为“领导战争”将提高阳光城的负债率。

去年，间接持有阳光城17.29%股份的中国民生投资有限公司两次出售股份，将阳光城全部套现，使得其“打头阵”的想法更加迫切。

朱荣斌表示，股权投资是阳光城市今年的一个重要目标。“事实上，这项工作已经得到有效开展，我们确实已经联系了许多感兴趣的机构。本来我想早点给你答复的，但是由于疫情的影响，这项工作的进展被推迟了。不过，这个工作委员会一直在努力工作，预计今年会有更好的结果。”

除了“领导战争”，阳光城市还在做另一项重要工作——调整组织结构。在它看来，调整组织结构是阳光城市应对未来变化和提高管理效率的一个步骤。去年底，阳光城市进行了一轮机构重组，包括广东省内几家区域性公司的合并、广州区域性公司的成立、原江苏和南京区域性公司的合并、江苏区域性公司的成立等。

“关于组织调整，这种调整是全方位的，从集团到地区到项目，从上到下。这一调整确实是由于目前的房地产业务情况，成本越来越高，价格上限和经营利润空.较窄这就要求我们的组织既要精简又要有战斗力，并要增强其竞争力。”朱荣斌说道。

事实上，在2017年，当双滨决定扩大规模时，他提出了“整个地区”的扩张战略。不仅已经布局的一二线城市要继续扩张，以前很少受到关注的三四线城市也要有选择地进入，以迅速扩大市场。仅在2017年，阳光城就成立了13家新的地区公司。

然而，在“盛开”之后，阳光城市下的所有地区都面临着严重的分化问题。朱荣斌表示，2017年，为了完成全国布局，阳光城市已经设立了30个区域。现在，地区规模是不平衡的，大的地区有2000多亿，300多亿，小的地区还没有开放。

“组织结构的调整是为了集约经营，也是为了提高区域作战能力。如果一个地区太小，就会在搭建专业平台、提高专业能力甚至吸引人才方面遇到瓶颈。因此，阳光城将按照大集小，相邻兼并和可比规模兼并的原则运作。”

阳光城市认为，调整组织结构可以在稳定“不可能的三位一体”中发挥关键作用。经过重新调整，各地区都具备了相对完整的专业职能管理能力，运营能力将进一步提高。同时，其运营成本可以降低，人均绩效可以提高。

朱荣斌还把组织结构的调整比作石墨和DIA的关系，有不同的安排和不同的价值观。对于之前的调整，他说目前效果很好。

来源：环球邮报中文网